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Las Cajas de Ahorros en el País de las Maravillas


16/07/2009

 

Tribuna | Enrique López González

Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de León

El proceso de reestructuración del actual modelo financiero, sometido a una brutal contracción del negocio, sobrecogedora, sin precedentes, de magnitudes que ponen a prueba la encarnadura de los mejores gestores, pasa inevitablemente, por sanear los balances. Risras. Y lo que parece obvio no lo es tanto. Nos enfrent amos a un problema clásico y a otro, de distinta naturaleza, que es rabiosamente moderno, la innovación y la adaptación a las nuevas reglas de la nueva era financiera que se avecina.

Sanear un balance, implica, la búsqueda rápida de la viabilidad del negocio y está asociada al ajuste de costes, a la racionalización de la red y de la estructura, a la reingeniería de procesos, al adelgazamiento de directivos y a dotar provisiones. Son operaciones convencionales, imprescindibles, para todas aquellas estructuras productivas que han entrado en crisis por distintos motivos. En el caso de las Cajas, se atisban dos opciones: o la reestructuración o la muerte por inacción e incompetencia, con fabulosos daños a terceros, los impositores, sino se acometen con celeridad las necesarias reestructuraciones.

Ignorar o jugar con los devastadores efectos de una quiebra de una Caja de Ahorros, es una práctica de dolorosas consecuencias y se extiende la impresión en distintos segmentos de la población de que los actuales gestores de las Cajas de Ahorros están abandonando la práctica del golf, más inocua, por otra más estremecedora y desesperada: la ruleta rusa. Se reúnen los miembros del Consejo de Administración y los altos directivos de las Cajas de Ahorro y se pasan en carrusel un pistolón con una única bala. Se la ponen en la sien y aprietan el gatillo. Las bajas se van produciendo lentamente en cada Consejo de Administración, pero con la salvedad de que los cadáveres no se entierran. Como se lo cuento, en los actuales Consejos de Administración, sin que nadie abandone su puesto, se está dando la paradoja de que cada vez son más los que se abstienen en el debate y en la toma de decisiones. Son bajas entre técnicas y tácticas, con resultado de bloqueo efectivo de dichas entidades. La situación es de completo desánimo. La parálisis es total en un entorno y en momentos donde los que se requiere es, precisamente, todo lo contrario: capacidad ejecutiva y de resolución.

Desde el punto de vista del negocio, la paralización de la actividad crediticia, familiar, empresarial e incluso institucional, acercándose al cero absoluto, con costes de captación de depósitos en rápida expansión, propende como es lógico a la desesperación de los Consejos de Administración y la Alta Dirección. Es un contexto extremadamente hostil que explica su estado de schock. Tal procrastinación, aunque comprensible desde el punto de vista humano, resulta insufragable e imperdonable mirando al negocio y a la responsabilidad que se adquiere ante terceros. Son tiempos de resolución, de clarificación, de toma de decisiones. Los balances alfombrados, debajo de cuya moqueta no se limpia desde hace tiempo, esconden entre cuerpos insepultos y mucho herido en estado terminal, demasiada casquería en estado de gangrena.

Se ha perdido mucho tiempo intentando ocultar la situación real, haciendo gala en no pocos casos de una iniquidad pancraciasta del capitalismo más infame e hediondo: privatizar las ganancias y socializar las pérdidas. Y se ha dedicado más tiempo, obcecadamente, en poner velas a una recuperación del entorno financiero que no se ha producido ni se va a producir en los términos conocidos hasta la fecha. El mundo ha cambiado, la crisis es cierta, es rabiosa y punzante, con consecuencias drásticas en la reorganización de la oferta y la demanda. El sector financiero es de los más afectados.

En función de la opción que se adopte, del papel que se quiera jugar en el nuevo entorno financiero, la resolución de la crisis de la s actuales Cajas de Ahorro, reestructuración por supuesto, fusión, absorción o liquidación, dependerá, del rol que se quiera asumir. Ya lo anuncié en este mismo medio hace 20 meses. Si no hay definición estratégica, el supervisor, imperativamente, impondrá una reestructuración severa para que lo que resulte pueda sobrevivir con el negocio financiero clásico. Su papel no es crear negocio. El FROB tiene una misión fundacional, de rescate, de salvamento, en ningún caso tiene entre sus competencias la definición del perfil de negocio que cada entidad o las entidades resultantes adopten en el futuro.

Al supervisor le corresponde evitar la bancarrota o aminorar dicho el efecto de dicho hito si llegara a producirse. Le corresponde a las entidades definir su acción estratégica y de futuro, lo que no se está produciendo, por inacción y parálisis y gran contratiempo para la acción del supervisor. Se avecinan tiempos difíciles. Se modificarán los coeficientes de caja, se reforzarán los controles de riesgo, serán necesarias más y mejores provisiones y establecer con claridad el papel que se quiere jugar en el nuevo entorno y definir con precisión la actividad financiera que genera el negocio.

Recapitalizar y resolver la estructura de propiedad de las Cajas (muy anómala puesto que no son de nadie y tampoco del Estado), es una parte del problema. Otra parte es determinar el papel que quieren jugar las administraciones autonómicas y el modo en que desean o pueden participar en su estructura de propiedad. El reto más importante, el decisivo, es determinar cuál será su negocio en el futuro. Banca Universal, de todo, es banca de nada. Y banca de mucho tamaño, hipercompleja, muy grande para quebrar, muy probablemente, tampoco sea adecuada para existir. La industria de Banca Universal dejará paso a industrias más especializadas y será bueno y será deseable. La industria del activo, del pasivo y de lo servicios, serán industrias separadas y todos los indicadores parecen avanzar en dicha dirección.

Sin embargo, esta disyuntiva tiene el mismo rasgo argumental que el cuento de Carroll:

Alicia: ¿ por favor, podrías decirme que camino he de tomar para salir de aquí?

El minino de Cheshire: dep ende mucho del punto a donde quiera s ir.

Alicia: me da casi igual donde.

El minino de Cheshire: entonces no im porta qué camino sigas.

 

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