«Curiosidad y optimismo ayudan a asumir retos»

«Un ingeniero de letras que se dedica a la gestión de recursos humanos». Así se define Manuel Ángel Sánchez, vicepresidente de Recursos Humanos de Schneider Electric en Europa (donde gestiona a 38.000 trabajadores repartidos por 36 países), y que forma parte también del Consejo Global de RRHH del grupo. Nacido en Ponferrada, contrata y dirige el desarrollo de capacidades digitales para impulsar la actividad de la multinacional francesa en materia de gestión de energía y automatización industrial, «con el objetivo de ser referencia en materia de diversidad e inclusión, con una plantilla equilibrada en cuestión de género y multigeneracional».

La actividad empresarial del grupo se gestiona a través de seis personas en la provincia, y su actividad es especialmente intensa en proyectos como la primera Aula Tecnológica del Internet de las Cosas en Castilla y León, que ha puesto en marcha con la Universidad de León; o un acuerdo con el Instituto Nacional de Ciberseguridad (Incibe) para fortalecer la ciberseguridad de las industrias y las infraestructuras españolas.

Sánchez, ingeniero industrial por la Universidad de Oviedo, montó primero una pequeña academia y trabajó después en el campo medioambiental y en comercialización de proyectos. «Me resultó muy interesante, y me permitió viajar por Europa y Latinoamérica». Comenzó a trabajar en Schneider en Madrid, Barcelona y Bilbao, hasta que se hizo cargo de la zona ibérica. «Me tocó vivir los años de la crisis, difíciles pero con muchísimo aprendizaje». Inició tras unos años su andadura profesional internacional, primero en Dinamarca y luego en Oriente Medio y África («impagable en experiencias y aprendizaje»); para recalar hace algo más de dos años en Zurich.

—¿Cómo se aborda, en un escenario tan cambiante, el reto de los recursos humanos en un ámbito tan amplio y diverso?

—El momento es excitante, de profundo cambio. En Schneider ya fuimos pioneros en el teletrabajo en España, comenzamos en 2009 con un piloto. Es cierto que en una multinacional tenemos que hacer frente a diferencias culturales, distintas restricciones en función de los países,... Lo importante es tener claro dónde queremos ir, y que todos nuestros empleados tengan posibilidad, por ejemplo, de trabajar dos días como mínimo en casa; y explorar nuevas medidas que les permitan organizar sus vidas. La flexibilidad va a ser uno de los elementos que acerque las políticas de recursos humanos a las necesidades de cada uno de los empleados.

El cambio tecnológico

—En los últimos años se han acelerado la digitalización y el cambio tecnológico. Como gestor de personas, ¿qué se requiere ahora de los profesionales, y cómo gestionar a aquellos trabajadores a los que la tecnología deja atrás?

—La digitalización no es parte de la estrategia, es la estrategia. Está generando cambios en la forma en la que gestionamos la energía, automatización de procesos,... Pero tiene también implicaciones para las personas, más allá de tener herramientas digitales para comunicarse. Para mi la mayor disrupción tiene que ver con el big data y la inteligencia artificial, que abren el camino a una forma de gestionar los procesos mucho más eficiente y sostenible. Se trata de tomar decisiones informadas para determinar los resultados, y esa será una de las competencias que más se va a necesitar en los próximos años. Aunque estos avances nunca vienen solos: llegan a la vez los riesgos en ciberseguridad, y ahí hay que dotarse también de estrategias. Por lo que se refiere a las personas que quedan atrás profesionalmente en este avance de la tecnología, es una cuestión muy importante. En Schneider tenemos programas de formación y reciclaje, para que puedan tener esos conocimientos que son esenciales. Estamos convencidos de que todo va a tener que ver con la gestión de datos, desde la producción de energía a la relación con los consumidores; en la medida en la que puedas integrar los datos la gestión puede ser más sencilla. Por último, formamos también en las fábricas a los trabajadores que se ven afectados por la automatización de los procesos. Y aquí sí puedo decir que, a diferencia de hace años, estos procesos humanizan ahora los puestos de trabajo. Las tareas más operacionales se automatizan, y los empleados participan más en la toma de decisiones, basadas también en inteligencia artificial y big data.

—El mundo empresarial se lamenta de que en este entorno de aceleración tecnológica la formación no responde a las nuevas necesidades, y a pesar de la demanda no hay profesionales suficientemente preparados. ¿Comparte esta visión, qué propone?

—En España hemos mejorado en este aspecto, tenemos una formación técnica muy potente. Pero es cierto que la retroalimentación, la comunicación entre la empresa y el mundo universitario y de la FP, debe reforzarse. Es imprescindible impulsar la fórmula de la formación dual. Por otra parte, fomentamos mucho el conocimiento técnico pero nos olvidamos un poco de las habilidades que están relacionadas con los valores. Al final la empresa requiere capacidad de cambio y de adaptación, de trabajar con autonomía. Eso no se aprende en un programa de formación, tienen que adquirirlos con maestros que te vayan guiando.

El Aula Tecnológica del Internet de las Cosas es uno de los proyectos puestos en marcha por Schneider Electric en la Universidad de León. RAMIRO

—Otra de las demandas del mundo empresarial tiene que ver con la escasez de estudiantes en las carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), muy especialmente de mujeres. ¿Esta diferencia de género es palpable también en su empresa?

—Este tema lo tengo muy en el corazón, la diversidad y la inclusión son el lema de nuestras políticas de gestión de personal. Tenemos la ambición de que nuestra empresa sea un reflejo de la sociedad en la que vivimos, y en esa sociedad hay el mismo número de mujeres que de hombres. Pero, más allá del tema de género, nos preocupa la cuestión generacional. Tiene que haber en nuestra plantilla una representación de los millennials, pero también de los boomers, con un concepto lo más amplio de diversidad en cada país. En materia de actuaciones de igualdad de género Schneider es una de las empresas más reconocida a nivel mundial. En los últimos años el porcentaje de incorporaciones femeninas a la empresa en Europa es del 48% de las contrataciones, no porque impongamos una cuota, sino porque encontramos el talento femenino. Tenemos paneles de expertos que aseguran que damos igualdad de oportunidades a todos los candidatos, y ese es un elemento que valoran también los empleados. Junto con la flexibilidad para tener tiempo de cuidar a los descendientes o los ascendientes, extender la baja maternal o paternal,... También llevamos años trabajando en materia retributiva, hoy la diferencia de género en este aspecto es de apenas el 1%. Todo esto es un trabajo de años, ha de ser un compromiso de la dirección y estar en la estrategia de la empresa.

Nuevas habilidades

—Más allá del desarrollo de las habilidades tecnológicas hay otros valores que se necesitan cada vez más, quizá más horizontales, como la capacidad de flexibilidad, de adaptación, de aprendizaje,... ¿Qué habilidades deben tener los profesionales del futuro en este sentido?

—Lo que veo en la empresa es que la gente que tiene capacidad de adaptación y de aprendizaje rápido es aquella a la que le resulta más fácil asumir nuevos retos, crecer. La curiosidad es una de las competencias que ayudan en este ámbito. Sin embargo, haría un llamamiento a rescatar los valores tradicionales. La humildad, que demuestra más humanidad; o el esfuerzo, algo imprescindible para alcanzar el máximo. Esos valores son absolutamente claves. Ya pasó el tiempo en el que los jefes eran distantes y lo sabían todo, hoy son vulnerables, el mundo es demasiado complejo y es imposible tener todas las respuestas. Ese aderezo de humildad, esfuerzo y curiosidad, combinado con la daptabilidad y la capacidad de aprendizaje, son las competencias y conductas más apreciadas. y acabaría con una que me resulta especialmente importante: el optimismo. Cuando tienes que hacer un viaje, sobre todo si es largo, es mucho mejor estar acompañado por alguien que tenga una actitud positiva. No un optimismo naif, sino alguien con actitud de querer cambiar y hacer cosas..

—Las empresas también deben tener capacidad de adaptación, y superar la resistencia al cambio. ¿Cómo debe gestionarse este proceso?

—La gestión del cambio siempre da vértigo, no es fácil. Y tomar las decisiones necesarias tampoco. Lo primero que hay que tener claro es el horizonte de hacia dónde quieres ir, y desgranar el proceso. Y después, tener el coraje para implementarlo. Eso implica conocer a los equipos, y no sólo tiene que ver con qué se consigue, sino con cómo se consigue. No se trata sólo de obtener resultados, sino de que los trabajadores estén alineados con el cambio; y también los gestores. Todos los sectores están en permanente transformación, y hacer las cosas bien en este momento no garantiza que mañana se produzca una disrupción en el mercado que pueda poner en entredicho todo los realizado.

En la provincia, la multinacional colabora con la ULE y con el Incibe. RAMIRO

—El concepto de puesto laboral también está sufriendo una profunda transformación, ya no hay trabajos ‘para toda la vida’ y la movilidad es una constante. ¿Estamos adaptados a esa nueva realidad?

—Es difícil dar una respuesta general, pero depende también del tipo de trabajo. Por ejemplo, cuando hablamos de entornos fabriles lo más importante es que las empresas sigan instaladas en su entorno, porque generan empleo de calidad. Ahí lo que tiene que preocuparnos es que las escuelas de Formación Profesional preparen a buenos profesionales. Por otro lado está el empleo que tiene que ver más con la gestión o la parte técnica. En España esa disposición a la movilidad ha mejorado mucho, pero comparados con otros países existen aún recelos para movernos con facilidad. En todo caso, vivimos un momento de descubrimiento, cambio brutal en la forma de trabajar, la flexibilidad,... Las empresas van a demandar cada vez más a sus empleados la capacidad de moverse, aunque no será de forma masiva. Hay que tener en cuenta también que de cara al futuro el empleado va a tener un mayor poder de decisión. Creo que es así por una cuestión casi matemática: las necesidades de la mano de obra y las empresas, la oferta y la demanda, no casan. Eso va a hacer que el empleado tenga más capacidad de exigir, que demande, por ejemplo, trabajar desde un lugar determinado, ejercer el teletrabajo. Las empresas van a tener que respetar estas exigencias. Va a ser una cuestión bidireccional, no sólo las empresas, sino también los empleados, van a tener mucho que decir.

La economía del Bierzo

—Usted es berciano y trabaja en una empresa energética. ¿Cómo analiza el proceso de transformación del Bierzo en los últimos años, y hacia dónde cree que debe ir?

—Lo vivido en los últimos tiempos es un proceso difícil y doloroso, lo que está claro es que posiblemente todas las partes pudieron gestionarlo con mayor anticipación. Soy un convencido total de que tenemos un gran futuro por delante, y de que las energías renovables pueden ser una fuente de creación de empleo, ya lo son en El Bierzo. No serán la panacea, por eso el espíritu emprendedor de la zona debería fomentarse desde los organismos públicos. Es verdad que se ha perdido la planta de producción energética, pero hay que plantearse cómo cambiar, generar emprendedores y aprovechar los muchos recursos que tenemos allí. En todo caso, creo que la actividad energética es algo a explorar, porque hay que mantener la capacidad de producción del país cuando se cierren también las nucleares y otras formas de generación más tradicionales. La comarca es rica, por ejemplo, en producción hidráulica. Por otro lado, es muy importante impulsar las escuelas de FP, y ponerlas en valor. Es esperanzador ver cómo empresas y multinacionales importantes eligen León para instalarse.