jueves 09.07.2020
Jaime Feced, CEO de ADL Bionatur Solutions

«Los trabajadores que estén más motivados tendrán un pago por rendimiento, como en EEUU»

Empresa joven en instalaciones maduras. El nuevo consejero delegado de ADL, la histórica biofarmacéutica leonesa rescatada hace seis años por un fondo de inversión, destripa en su primera entrevista el plan industrial, anuncia incentivos para empleados comprometidos, busca crear sus propias moléculas y captar ‘startups’. No dejan de llegar ofertas de compra.
Jaime Feced, consejero delegado de ADL, con el paisaje de la factoría a sus espaldas. RAMIRO
Jaime Feced, consejero delegado de ADL, con el paisaje de la factoría a sus espaldas. RAMIRO

Con una amplia trayectoria en la industria de la salud, Jaime Feced fue nombrado el 28 de enero consejero delegado del grupo ADL Bionatur, cuyo buque insignia es la planta leonesa ADL Biopharma, antigua Antibióticos. La pandemia ha ido aplazando el encuentro presencial hasta esta semana, que viajó a León para conceder su primera entrevista. Recibe en un edificio de oficinas vacío, en una factoría en plena «evolución, no revolución», matiza el alto ejecutivo que empezó como director general de la fábrica en León. De palabra y gesto serenos, Feced desentraña en una larga conversación el modelo de negocio que ha proyectado para dar futuro a una de las mayores biotecnológicas del país, inmersa ahora en un Erte de reducción de jornada para sus 300 empleados y a la que nunca le faltan ofertas de compra, admite.

—¿Con qué se encontró cuando se puso al frente del grupo y, en concreto, de ADL León?

—Me encontré con una compañía con un conocimiento científico muy profundo, que había sabido reinventarse de ser una fábrica de penicilina a partir la producción en dos: una parte dedicada a farma y otra a ser un fabricante para terceros en productos de fermentación. Lo que hace nuestro equipo de research —quienes buscan la excelencia en cada uno de los procesos— es ayudar a compañías más pequeñas a pasar procesos que tenían a nivel laboratorio con bacterias, hongos, levaduras o algas a una producción industrial. Para esto tenemos la planta piloto que yo llamo la planta pequeña y tenemos los laboratorios.

—Había un plan industrial para renovar y reimpulsar la factoría leonesa. ¿En qué ha quedado y cuál va a ser a partir de ahora el modelo de negocio de ADL?

—El modelo de negocio para mí tiene varios pilares. Desde el punto de vista interno están primero las personas, después los procesos y después los productos. Casi todas las personas que hay en esta organización vienen de situaciones anteriores. Y también se han tenido que reinventar. Son sénior que han tenido que ponerse al día en fabricar lo que fabricamos ahora, que no es lo de antes. Echo en falta cuestiones modernas que, para mí, viniendo de una multinacional norteamericana, las tienes como rutina, como el pago por rendimiento. Eso aquí es una asignatura que la tenemos que poner en marcha para que las personas que estén más motivadas y con más engagement (compromiso) con el proyecto sean premiadas. Y aquellas que estén menos motivadas, poner herramientas para que verdaderamente se enganchen con el proyecto.

—No es tarea fácil.

—No todo el mundo va a la misma velocidad. Cuando trabajas con personas muy sénior que han estado haciendo lo mismo siempre pues hay un rechazo al cambio. Lo cierto es que hay que cambiar las cosas y tener procesos más modernos. Tenemos un plan que es parte de ese plan industrial para activar el software más moderno del SAP, el sistema informático que rige una planta de producción y que coordina desde suministros, producción, ventas, finanzas... ¿Qué hemos puesto en marcha para esto? Pues dos herramientas bien conocidas: una es ADL Biopharma como empresa tradicional, una compañía que se maneja demasiado por silos que no se comunican, por tanto hay que forzar esa interacción con procesos más transversales. Otra de las cosas que se anunció a los empleados y que estamos poniendo en marcha —se ha retrasado por el Covid-19, pero han seguido grupos trabajando— son los ‘grupos de excelencia’. Son pequeños grupos que se reúnen a cualquier nivel para hacer mejoras concretas en procesos específicos de su día a día. Los hemos creado para que nos ayuden a mejorar nuestros planes de trabajo. Luego hay otra cosa que necesitamos en ese plan industrial. Para saber cómo somos de eficientes hay que medir las cosas, y esta planta necesita tener en los procesos productivos herramientas de medición. Por el diseño que tiene hay que invertir ahí. No son grandes inversiones en grandes cosas, sino muchas inversiones en cosas pequeñas.

—Da la impresión de que está hablando de la homologación de una nueva empresa.

—Exacto. Esta era una planta de producción monoproducto. Y ahora hacemos muchas cosas para otras compañías de productos muy diversos. Realmente tenemos gente que hace magia. Porque llega un señor y dice quiero hacer vino y hacen vino, otro les pide cerveza y hacen cerveza. Con los mismos dispositivos.

—Por tanto, ¿por dónde van a ir las cosas a corto plazo en esta factoría?

—Esta factoría va a seguir con la fabricación a terceros. Ahora estamos dando más solidez a los contratos, que nos protejan más ante decisiones de los clientes como la del año pasado de Amyris de decidir que no quería fabricar más. Por otro lado, involucrar a los clientes en lo específico del proceso productivo. La última fase siempre requiere de grandes inversiones en compras muy específicas. Ahora, si un cliente quiere fabricar un producto que necesita un downstream (última etapa) nuevo lo tiene que financiar esa compañía. Nosotros no podemos estar haciendo trajes a medida para cada uno que venga aquí. Estamos hablando de una última inversión que nos anticipa tres millones y medio para su DSP (fase final de concentración que requiera aparataje) y hacemos un acuerdo de fabricación a siete años, en el cual cada lote que fabricamos les hacemos un descuento para que al final de los siete años este DSP esté pagado y esa instalación sea nuestra. No podemos adelantar ese dinero ni el de otros acuerdos que tenemos ahora con tres compañías que podría suponer 40 millones. Somos una compañía joven en unas instalaciones antiguas. Y, como todas las compañías bajo el concepto de startup, si quieres mucha inversión al final mueres por la caja porque no tienes para financiar todo. Les pasa a muchas startup del área de bio.

—¿En qué niveles de producción se encuentra la planta?

—Otra cuestión fundamental es que nosotros no podemos tener capacidades ociosas. Tenemos ocho fermentadores y si hay asignados uno o dos por empresa no pueden parar porque esa compañía deje de producir. Tenemos que ser compensados cuando hay capacidad ociosa porque es un coste de oportunidad que tenemos ahí. Y otra de las cuestiones que estamos negociando es la producción en continuo. No podemos estar a capricho del cliente.

—Este rápido vuelco en la gestión de ADL parece dejar en muy mal lugar a la anterior dirección.

—Yo lo veo con una evolución. Hay que saber de dónde venimos. Entrar en un nuevo mercado en el que no eres nadie es difícil porque no hay ninguna confianza cedida y supieron reinventarse. Es duro. Los contratos que teníamos antes eran más para atraer al cliente y que confiara. Lo que hemos hecho es una evolución, no una revolución. Ahora podemos elegir, antes no.

—¿Y qué se plantea frente a esa infrautilización de las instalaciones?

—Dentro del plan estratégico, para nosotros es importante que, sin entrar en competencia en la fabricación de moléculas con nuestros clientes, tener las nuestras propias. Si tenemos capacidad ociosa queremos que sea ocupada con nuestros propios productos y en el mercado de la fermentación lo que vendemos por un euro, nuestros clientes lo venden por tres o cuatro. Tendríamos dos tercios más a ganar. Estamos hablando con todos nuestros clientes para ver qué moléculas tienen disponibles non-core para ellos y no les encajen porque se trate de un producto lateral, de manera que me las dejan y yo las comercializo. Hace poco hemos firmado un acuerdo con Igen sobre la microbiota, que sirve para que la recuperación de un paciente después de una patología crónica sea más rápida.

—Ante esta crisis sanitaria, ¿qué puede ofrecer la factoría de León?

—Lo que se ha visto es que necesitamos tener la capacidad científica y tecnológica de ser autosuficientes y generar nuestras propias moléculas. Estamos en contacto con las autoridades de Castilla y León y con el Gobierno central, nos hicieron exactamente esa pregunta y enseguida el equipo nos pusimos a funcionar. Dentro de los principios activos que parece que los médicos están utilizando para el Covid-19 vimos que China e India cerraban los mercados para moléculas como la azitromicina o la hidroxicloroquina, y en Europa empezó a haber movimientos de insolidaridad, donde cada país quería proteger a sus ciudadanos. Entonces nos ofrecimos con un proyecto a fabricar esos dos principios activos. Pero es una inversión alta porque tendríamos que poner en valor algunas áreas de la fábrica que ahora están en desuso y que necesitarían inversiones que no estaban en nuestro plan. Hemos hecho un modelo económico, un modelo científico-técnico, tenemos el beneplácito de la Agencia del Medicamento que dice que si sale adelante nos va a ayudar, incluso asesorando a cómo poner en valor estas áreas de la fábrica.

—¿Cuánto tardaría la planta leonesa en poder producir azitromicina e hidroxicloroquina?

—Azitromicina, tres meses; hidroxicloroquina, entre tres y cinco meses.

—Al margen de la crisis y con el plan industrial en la mano, ¿cuándo podrán salir nuevos medicamentos desde León?

—En el plan estratégico, con los clientes actuales más los que tenemos en cartera... Piensa que la incorporación de un cliente nuevo en fermentación tarda entre seis meses y un año. Lo que hemos visto es que con las producciones actuales y con las producciones futuras, en torno al 2024 podremos estar con los ocho fermentadores que tenemos en producción total.

—¿Dónde más ha visto rentabilidad?

—A partir de tener toda la producción posible, buscamos moléculas en las que la rentabilidad sea mayor que las actuales para fabricar nuestros propios productos y venderlos, bien licenciados o de nuestro propio I+D.

—¿Cómo va el proyecto de los cannabinoides?

—Están yendo bien, tenemos puestos recursos detrás, pero como todos los procesos de research a veces se aceleran más y otras va más lento, pero yo veo al equipo bastante optimista. Lo que quiero es aumentar la base de productos nuevos y salir a conocer startups que no tengan recursos para ayudarles a acelerar.

—Y una vez que todo su plan esté culminado, ¿será un buen momento para vender?

—Nosotros estamos abiertos a propuestas estratégicas. Siempre hay conversaciones con potenciales inversores financieros, socios estratégicos industriales. El beneficio de esto es que si es un socio estratégico nos podemos aprovechar de economías de escala, de volúmenes y de mayor estabilidad financiera. Cuando viene una empresa potente y a lo mejor tienen 40 plantas, seríamos una más y te metes en la rueda de una compañía organizada, con recursos financieros, con una línea de productos que cambiaría la fábrica porque a lo mejor prefiere centrar la producción en dos productos y no tantos... Eso lo decidiría quien entrara aquí, obviamente.

—Osea, que pretendientes no faltan...

—El mercado de fermentación está creciendo en los últimos años en torno al 9%. Muchas compañías que se dedicaban al mercado de síntesis están viendo la fermentación como algo importante porque cada vez nos gusta más lo eco. Viste mucho tener un componente fabricado por fermentación y no por síntesis. Ojalá fuéramos capaces de dimensionar esto y aumentar con otros ocho fermentadores, tenemos terreno para hacerlo.

—No hay que olvidarse de que en estos momentos hay 300 trabajadores en Erte.

—Hubiera sido más fácil hacer una regulación de empleo y haber hecho despidos. He convencido a la propiedad en hacer un Erte hasta ver si el temporal amaina y podemos recuperar a toda la gente.

—¿Y cuál es su particular visión?

—Mi visión es que yo prefiero mantener a la gente, sobre todo en una zona como León, donde tampoco hay tantas oportunidades, aun a costa de ingresos inferiores un tiempo, y conforme cojamos velocidad de crucero ir recuperando a la gente. Esa es la vocación que tenemos. Yo creo que la parte social lo ha entendido.

—¿Cómo van las cuentas en este primer trimestre de 2020? ¿Condicionarán los planes?

—Se está tomando la referencia de lo que se dijo en el tercer trimestre del año pasado, que fue muy... esperanzador. En el último trimestre fallaron dos cosas. Por un lado, tuvimos de manera inesperada muchas contaminaciones y no sabíamos por qué era. Hicimos un aprendizaje y este año no tenemos. La lectura que hacemos es que se forzó demasiado la máquina, se quiso producir demasiado en los fermentadores, llevarlos un poco al extremo y había problemas de esterilidad. Se ha aprendido y se han hecho algunos cambios e inversiones. Después Amyris anunció que se llevaba la producción del producto que más fabricábamos de aquí a Brasil por la razón de que uno de sus accionistas le proporcionaba el azúcar y la energía gratis. Con eso es imposible competir. En cuanto a las cuentas, este primer trimestre, conforme al plan que tenía la compañía, si de repente el principal cliente te dice que no va a producir, no hay que ser muy listo para pensar que no ha ido muy bien. Incluso así no ha habido mucha desviación, creo que ha sido de un 13%. La situación va por el tema de las expectativas y ser más moderados, no dejamos de ser una empresa joven en unas instalaciones maduras. Mis sueños son consolidar el modelo de negocio de fabricación a terceros, tener nuestras propias moléculas y tener mayores producciones para dar entrada a gente joven, que eso es fundamental en una ciudad como León. Soy firme partidario porque vienen con nuevas tecnologías, con capacidad de aprendizaje y de absorber y transformar las compañías.

—¿Tiene la percepción de que ADL ha perdido su histórico vínculo con la sociedad leonesa?

—Por la propia dinámica de dónde partimos, con una situación concursal donde los empleados vienen de ahí... No puedes esperar gente de 22 años, sino gente que tenía sus derechos que hay que respetar. En cuanto eso sea pasado es el momento de empezar a invertir en la gente que hay en León. Dar un paso con las univesidades, con la formación profesional...

—¿Tienen algún plan concreto para atraer a la factoría gente joven, por ejemplo de FP Dual?

—Estábamos pensando en poner los cimientos de muchas cosas antes del Covid-19 y las tenemos que hacer. Soy firme partidario de establecer vínculos con la comunidad científica y laboral de los territorios. Hay que dar oportunidades a la gente de aquí ante de salir a buscar talento fuera, pero el talento de aquí tiene que ser talento realmente. Cuando hablé con el alcalde de León se lo comenté, si queremos atraer talento tiene que haber un colegio que siga los métodos y programas internacionales, facilita que gente internacional venga aquí. A León le falta una escuela de este tipo.

—¿Cuál su mensaje respecto a las expectativas de esta planta y su compromiso con León?

—Hay que dar a conocer el valor del conocimiento que hay en León y del saber hacer y de la flexibilidad para producir cosas frente a otras compañías que son más inflexibles. El esfuerzo que hace aquí la gente por tratar de entender las necesidades del cliente y producir lo que quiere producir es enorme. Tenemos un grupo humano que hay que modernizar en edades, diversidad y apostar por el balance de género para que haya más mujeres; hay que hacer discriminación positiva para hacerlo.

«Los trabajadores que estén más motivados tendrán un pago por rendimiento, como en EEUU»