Punto y aparte en Antibióticos

«Es un gran proyecto, pero gobernar exige prioridades. Y la prioridad de este país no es ofrecer antibióticos a la población. El problema de India es la superpoblación, no la sanidad». Mario Conde recuerda esta respuesta como una de las experiencias más impactantes y traumáticas de su vida. Y las ha tenido de todo tipo. La mayor parte de ellas ni siquiera podía imaginarlas entonces, con 38 años, aupado en vertiginosa carrera (vertiginosa vida) a empresario de éxito. El impulso anterior al salto en el trampolín que le catapultó a lo más alto, para emprender después una sucesión de piruetas y carambolas en no menos vertiginoso proceso de caída. Despeñado entre tribunales, traiciones y truculentas maquinaciones hasta caer a plomo en un charco del que ahora emerge, resoplando y dejándose oir. No se ahogó, no perdió fuelle. Tiene, asegura, mucho que contar.

Esta historia de altos vuelos económicos y políticos, de bajos fondos de tramas y corrupciones, comenzó a escribirse en León hace tres décadas. Aquel Conde empollón y superdotado dejó las tribulaciones de la abogacía del Estado para iniciar, casi por casualidad, una trayectoria empresarial que marcó toda una época de España. «A mi me interesaba mucho estudiar el derecho Penal. Nunca pensé entonces que lo iba a aprender tan bien, pero como sufridor». La ironía, a menudo simplemente la sorna, salpimenta una conversación en la que nombres y datos surgen a borbotones, salta de una a otra época, de estos a aquellos ambientes, de antiguas a recientes traiciones,-¦ Arrebatador, seductor, de impecable memoria e implacable juicio. Mario Conde habla por primera vez de la aventura empresarial que le llevó desde León a los más altos círculos internacionales. El ejecutivo modelo, preso hecho a sí mismo, justiciero imposible de reducir, tejió con Antibióticos una de las operaciones empresariales más espectaculares y controvertidas de la época. Para él fue el principio del estrellato. Para Antibióticos fue, simplemente, el principio del fin.

Empresario y empresa siguieron desde entonces caminos que nunca volvieron a cruzarse (salvo en los tribunales). Y han sido, sin embargo, caminos en cierto modo paralelos. Hoy ambos buscan resurgir de sus cenizas. Los dos saben que nunca nada será ya lo mismo.

A mediados de los años 80 Mario Conde vivía un momento personal difícil. La muerte en accidente de un amigo muy cercano le llevó a replantearse muchas cosas, entre ellas su carrera. Juan Abelló le abrió la puerta de ese cambio: dirigir los laboratorios de Antibióticos en León. «Me gustó mucho la empresa. Y ahí empezó el lío». No sólo para él.

«En 1982 Antibióticos pertenecía a los laboratorios Ibys, Zeltia, Abelló y el Instituto Llorente. Yo llegué a consejero delegado al quitarse el cuñado de Abelló, Enrique Quiralte. Cuando los de Llorente deciden vender le dije a Juan que compráramos. Yo entendía que a los demás accionistas les parecería una garantía que el consejero delegado arriesgase su dinero en el proyecto. Pero desde Zeltia hubo una reacción visceral, querían echarnos del consejo. Ese fue mi primer contacto con una versión del capitalismo que no conocía».

Conde puso en marcha la maquinaria que utilizaría después en muchas ocasiones: «Estudié el accionariado de Antibióticos. Ibys necesitaba vender: estaba en el consejo Juan Manuel Urgoiti, consejero delegado del Banco Vizcaya, que no podía arriesgar su carrera en el banco por una operación fallida en Antibióticos. Compré sus acciones, y la mayoría en Antibióticos, en diez minutos».

Para ello contó con un crédito de 3.000 millones de pesetas (4.000, según otras fuentes; porque en esta historia mil millones arriba o abajo bailan fácilmente) que le concedió Jaime Botín en Bankinter. «Fue la primera OPA con pago aplazado que se hizo en España. A continuación me senté con los de Zeltia y los quité de allí».

«Un tío de números. Altanero, no te miraba a la cara. Y prepotente. Pero muy listo». Así define al Mario Conde que llegó a Antibióticos José Antonio Carro, que durante la mayor parte los 26 años que trabajó en la empresa se fajó con los distintos patronos desde el comité de empresa. «Incluso a los miembros históricos del consejo de administración les trataba de una forma a la que no estaban acostumbrados. Quisieron echarle, pero les pidió disculpas por sus formas, les pidió tiempo,-¦ Y cuando se dieron cuenta, se los fue cepillando. Se quitó de en medio a todos los que le molestaban».

Carro es un histórico del sindicalismo en Antibióticos. Prejubilado a los 52 años («sigo pensando que es una inmoralidad»), en el primer recorte drástico de plantilla que llevó a cabo Montedison en el año 2000. Pero capaz de recitar una larga lista de directores y responsables de recursos humanos en varios idiomas, porque con muchos de ellos tuvo que lidiar. «Siempre de frente, pero siempre desde el respeto. Con todos ellos me entendí, menos con María Gobbi. Ella sí fue una de las grandes causas de la perdición de Antibióticos».

Abelló, Conde y los hermanos Botín controlaban ya la mayoría accionarial de Antibióticos. Y tenían en mente un proceso que se alejaba sustancialmente de los principios fundacionales de la compañía, de las intenciones del resto de los accionistas, ya sin capacidad de decisión; e incluso de las pretensiones del Gobierno. Aunque estas cambiarían drásticamente poco después, por razones mil veces apuntadas y ninguna aclarada con pruebas.

Lo cierto es que el control de Antibióticos llegó en un momento de enorme crecimiento. «Cuando empecé la empresa ganaba 300 millones de pesetas, cuando la vendimos el beneficio era de 4.500 millones». Hubo reformas en la gestión empresarial, pero no sólo el papel de Conde hizo que Antibióticos creciera como la espuma de sus fermentadores de penicilina. Él mismo lo reconoce: «Tuvimos suerte con las cepas. Empezamos a vender y nos hicimos con un papel enorme en el mundo. Llegamos a una situación en la que tenía que captar nuevos mercados o fusionarnos con otro a nivel mundial».

Las cepas de la suerte

La suerte con las cepas vino de la mano del equipo de investigadores que se había desarrollado a lo largo de los años dentro de Antibióticos. Un equipo en el que tuvo mucho que ver José Luis Fernández Puentes, doctor en Microbiología, íntimamente ligado a la familia Fernández Sousa (propietaria de Zeltia) y que durante casi tres décadas vivió «pegado» a las probetas y las mesas agitadoras de la fábrica leonesa.

Fernández Puentes vive hoy apartado de la investigación (que no de sus empresas) a causa de una dolencia cardíaca y un aneurisma que han paralizado parte de su cuerpo, pero no han mermado en absoluto sus inquietudes, aficiones y excelente humor. A sus 71 años («en realidad tengo 9 años, nací de nuevo cuando me salvaron la última vez») recuerda su largo periplo en Antibióticos con un rosario que entrelaza nombres de cepas y sustancias (A-2, A-37, estreptomicinas, claburónico, bencilpenicilina, ampicilina, tetraciclinas,-¦); de investigadores y doctores (Zugaza, Luis Costa, Chema Luengo, Ricargo Urgoiti, Alfonso Rubiales, Alberto,-¦); de laboratorios y curiosidad inagotable. «Durante aquellos 27 años fue un hombre feliz». Hasta que llegaron -˜los italianos-˜. «Aquello fue el principio del fin. Ya no nos dejaban investigar libremente, sólo hacer desarrollo. Aquello no era lo mío, así que me fui». A PharmaMar, donde durante seis años fue feliz de nuevo escudriñando sustancias (en este caso anticancerígenos procedentes del mar) y fotografiando cuanto le rodeaba en aquellas expediciones en las que le permitían embarcarse. Descubrió tres principios activos, dos de ellos ya están en fase clínica

Fernández Puentes llegó a Antibióticos en la etapa que presidía el consejo Álvaro Gil, con Álvaro Zugaza como director científico, «un hombre increíble, alegre, nunca perdió el buen carácter». El joven doctor llegó a Antibióticos en 1964, recién casado y con su tesis sobre metabolismo de aminoácidos y levaduras. «Espirometría de levaduras, un sistema para hacer análisis de las metalactamasas que tenían los microorganismos. Para mi era como jugar».

Un juego que poco después le llevó a Estados Unidos, donde durante seis meses aprendió a hacer mutaciones.

De allí se trajo el conocimiento para implantarlo en Antibióticos, y casi a escondidas la cepa de una penicilina que se estaba investigando en el laboratorio norteamericano. «Cuando hicimos las primeras pruebas pensamos que se habían equivocado, porque la pendiente de producción era muy alta. La mandamos analizar cuatro veces». Pero era cierto. Se llamaba A-2. «Seguimos haciendo mutaciones hasta llegar a la A-37. Su producción era tan grande que hubo que comprar seis enormes tanques de fermentación, una burrada. Casi se precipitaba de lo que crecía, y la extracción era facilísima, porque estaba muy concentrada. Y eso fue lo que Mario Conde tuvo para vender tan bien Antibióticos. Exactamente eso».

Fue la mejor cepa que tuvo hasta su venta a Montedison la fábrica leonesa. «Trajeron otras cepas, pero consumían mucho azúcar y no eran rentables», recuerda el científico; que mezcla esos recuerdos con la nostalgia de un tiempo feliz de investigación. «Había seis mesas agitadoras que hubo que poner en un pasillo porque hacían un ruido ensordecedor». Y un equipo de investigadores e investigadoras que organizó para hacerlo también más productivo. «La gente tiene que trabajar a gusto, si no no se descubre nada».

Aquel equipo se empezó «prácticamente de cero, se había hecho muy poco en selección de cepas para mejorar la producción». Pero llegó «muy alto». El desembarco de Mario Conde no se dejó notar en la actividad de los investigadores, pero sí las consecuencias de sus decisiones. «Fue el principio del fin», repite.

En ello coincide José Antonio Carro. «Lo más importante era el know how que había en León. Había un departamento de ventas excepcional, con una infraestructura logística muy efectiva. Los italianos pensaron que podían hacerlo ellos a menor coste y les despidieron. Se llevaron su talento, y en la mayor parte de los casos también a los clientes».

Pero el know how estaba sobre todo en los centros de investigación. «A los buenos los echaron». Y de lo que siguieron investigando, lo que salía «se lo llevaban a Italia. Ellos eran los dueños, es verdad, pero no han sido justos con León». Incluso, apunta, «muchas de las inversiones que se llevaron a cabo en Italia se hicieron a costa de León. A veces con sus subvenciones públicas-¦».

El caso es que, por ejemplo, a mediados de los 70, cuando las cepas descubiertas dispararon la producción, el empleo se disparó también en la factoría. «Entramos alrededor de 200 nuevos trabajadores, porque se hizo Fermentación 3, que era una brutalidad».

Antibióticos llegó a tener casi 900 trabajadores en la fábrica de León, y otros 450 en la planta de envasado de Madrid. Luego empezaron las prejubilaciones, después los ajustes,-¦ Cuando se vendió a Montedison se firmó el compromiso de mantener los 730 trabajadores que operaban en la planta leonesa entonces. Poco después comenzaron los grandes EREs, las reestructuraciones brutales para intentar cuadrar las cuentas. Hoy, apenas 300 empleados luchan por mantener la actividad en la factoría.

En aquellos buenos tiempos eran muchos, y eran afortunados. Lo reconocen hasta los distintos representantes sindicales que han defendido los intereses de los trabajadores. «Entrar en Antibióticos era como ser funcionario. Se ganaba mucho, había muchas ventajas sociales, estabilidad, facilidades,-¦ Era una empresa muy paternalista». Eran, en realidad, otros tiempos.

Y eso que las grandes reestructuraciones se han hecho a base de ventajosas prejubilaciones. Privilegiados, aun en las dificultades.

Pero las prejubilaciones no llegaron con los italianos, ni se han ceñido a las reestructuraciones traumáticas de empleo. Fue precisamente Mario Conde, a finales de los 80, quien inició este procedimiento. Y no con los fines actuales.

Lo recuerda Carro, como una medida para aliviar a los históricos trabajadores de la fábrica. «Castiga mucho. A partir de los 60, cada compañero que cumplía un año parecía que le pasaban cinco». En una negociación le dijo a Mario Conde que por qué no incentivaba las prejubilaciones. «Si se pagaba indemnización y se hacía un plan de rentas hasta los 65, podía ser interesante. -˜¿Aceptarían eso?-™, me preguntó. ¡Claro que aceptaron! En el primer convenio en el que incluimos esas condiciones de prejubilación se apuntaron más de 80 personas».

Las condiciones se fueron mejorando, y en pocos años el rejuvenecimiento de la plantilla fue notable. «Aunque no siempre se contrataba nuevo personal». El resultado fue una mayor productividad.

Mejora a la que se sumó el descubrimiento de una «trampa estratégica» por parte del entonces director de la fábrica, Justino García Jiménez, «un hombre con una mentalidad un poco antigua en lo empresarial». Reservaba siempre alrededor de un 15% de la producción para posibles contingencias: caídas en la elaboración, tanques de fermentación estropeados,-¦ Carro lo recuerda bien: «Cuando llegó Conde empezó a husmear todos los papeles y descubrió el truco. Le pidió explicaciones, pero el directivo no estaba acostumbrado a darlas. Le llamaron a Madrid y le despidieron».

El caso es que el nuevo consejero delegado sumó el rejuvenecimiento de la plantilla, con todas sus implicaciones; la mayor productividad al incluir toda la que daban los tanques, sus mejoras de gestión, su habilidad,-¦ Las cuentas de resultados se dispararon en poco tiempo.

Nuevos horizontes

El caso es que Antibióticos llegó a un momento de esplendor económico y productor que llevó a Mario Conde a explorar nuevos horizontes. Lo hizo en India, en teoría un mercado idóneo: «Mil millones de habitantes con una asistencia sanitaria ridícula». El ministro de Sanidad indio le explicó el drama en pocas palabras: «Gobernar exige prioridades y las prioridades las dan los problemas. Y mi problema es el exceso de natalidad».

Aquel sorprendido ejecutivo («fue dramático», señala) dirigió sus pasos entonces hacia Argentina, «donde Raúl Alfonsín enarbolaba la bandera de la honestidad por primera vez en el país». Con otros condicionantes, el resultado fue no menos desesperanzador. «Antibióticos producía el 6-”APA, que transformaba la penicilina en amoxicilina. En casos como los de Argentina, para vender este compuesto pasábamos por intermediarios que duplicaban el precio del producto. En Argentina aquel mercado estaba controlado por una familia de origen catalán, los Bagó. En mi ingenuidad, pensé que si ofrecía a Alfonsín montar una fábrica allí y abaratar el producto, me recibiría con los brazos abiertos». El carismático presidente argentino «fue encantador, pero me pidió dos cosas: primera, que la fábrica la montara en su pueblo; y segunda, que me pusiera de acuerdo con los Bagó».

«¿Qué esperanza teníamos entonces en Antibióticos?». El empresario olfateó las multinacionales del sector. «En aquel momento se cruzó Montedison». La multinacional italiana había realizado ya una ampliación de capital para comprar una fábrica de penicilina en Suecia, pero el dueño se echó atrás en el último momento. Con el dinero en el bolsillo y la necesidad de invertir, llegó a su puerta la boyante planta de penicilina leonesa. Se abrió un proceso que aún hoy está por aclarar en muchos de sus frentes. Con no ser el más rocambolesco, el del dinero es uno de ellos: «La vendimos en 1987 por 450 millones de euros», asegura Mario Conde.

El precio de la venta es todavía a día de hoy otro gran misterio por desvelar. Él mismo asegura que se quedó con 13.500 millones de pesetas «limpios de polvo y paja» después de pagar 1.500 millones al fisco («yo, que en 1974 ganaba 40.000 pesetas, en 1987 di un cheque a Hacienda por 1.500 millones. Y eso que descubrí un agujero dentro de la ley para pagar menos-¦»). Juan Abelló ganó el doble, unos 30.000 millones. También vendieron su participación y les siguieron en la aventura italiana los hermanos Botín. Y estaban el resto de los accionistas, aunque algunos de ellos aún comentan hoy que la operación «no fue tan rentable para los miembros históricos como para los nuevos empresarios».

Oficialmente, la venta se cerró en torno a los 58.000 millones de pesetas. Como en todo lo que tiene que ver con esta escalada de operaciones multimillonarias alrededor del financiero, las cifras engordan y adelgazan con enorme facilidad.

Se inició entonces la aventura italiana de Antibióticos y Mario Conde, que estuvo plagada de momentos turbios. Al menos poco claros. Colearon después durante mucho tiempo en la prensa española y en la internacional. Nada pudo demostrarse. En la parte que atañe al que poco después sería banquero, porque «no había nada que encontrar». La insistencia sobre los tejemanejes de sus compañeros de viaje choca como una mosca contra un cristal en uno de los episodios en los que la verborrea del empresario se transforma en hombros encogidos y lapsus mentales. «¿Me preguntas si hubo pagos de comisiones ilegales? No lo sé».

El caso es que el presidente de Montedison, el todopoderoso magnate italiano Mario Schimberni, hizo una oferta por la que entonces era la joya de la industria farmacéutica española que se encontró con los recelos del Gobierno español, encabezado por Felipe González. El ministro de Industria, entonces Luis Carlos Croissier, intentó frenar el proceso para no perder el control sobre la planta química. El propio Schimberni se entrevistó con el ministro y el presidente para pactar la venta.

Una rocambolesca aventura en la que aparece incluso la polémica figura del líder de los socialistas italianos Bettino Craxi (primer ministro del país hasta 1987), que habría intercedido ante González para que permitiera que el gran proyecto farmacéutico español pasara a manos italianas.

«No tuvimos que hacer nada. Schimberni me dijo que no me preocupara, que él se encargaría de todo. Yo me enteré de que nos recibía Felipe González en una reunión con el presidente de Montedison en la embajada italiana en Madrid. Estaba de visita en España Willy Brandt, y el presidente nos hizo un hueco. Fuimos Schimberni, Abelló y yo, y salimos de allí con la autorización sin más problemas. Nunca nadie me dijo que había que vencer nada. ¿Qué pasó? ¿Cómo consiguió Schimberni que González nos recibiera inmediatamente? No lo sé».

-”Pues hay varias teorías-¦

-”Ya, pero me preguntas qué es lo que yo sé. Esto sé.

Nada más recuerda de aquella operación quien recita nombres, fechas y sucesos de tres décadas con asombrosa precisión. Incluso desvía la atención cuando se le indica que algo de especial tendría aquella venta cuando requirió la aprobación por parte del Consejo de Ministros. «Era la primera empresa farmacéutica, y en aquella época todas necesitaban esos permisos porque veníamos de una política intervencionista. Pero la operación quedó autorizada en aquella reunión con Felipe González, y nadie le acompañaba entonces».

El caso es que años después la venta de Antibióticos seguía apareciendo en las investigaciones de la operación Manos Limpias, la macro investigación que puso contra las cuerdas al establishment político y empresarial italiano por el pago de multimillonarias comisiones ilegales.

De hecho Mario Conde estuvo citado a declarar en Italia por presuntas irregularidades en aquella venta. «Me citaron a declarar mucho tiempo después, pero en España, en una comisión rogatoria. Era por algo de un italiano especialista en bolsa, que se decía que era el hombre de las finanzas de Craxi, que por entonces se había refugiado ya en Túnez. Había un juez español y otro italiano. Me preguntaron si había pagado algún dinero a aquel hombre. Declaré que no, porque no le había pagado ni un duro».

¿No hubo pago de comisiones a políticos, al menos a políticos italianos, por la venta de Antibióticos? «Yo no pagué ni un duro, si me pregunta qué hizo Schimberni, que era miembro del PSI, pues no lo sé-¦» ¿Y Gardini? «Era un buen hombre, y lo que ocurrió con él toda una lección. Se enfrentó con el sistema establecido italiano y eso le costó que liquidaran una de las grandes fortunas del país, la de su familia, los Ferruzzi. Luego se suicidó, o le suicidaron-¦.»

Raul Gardini fue otra de las figuras clave en la breve pero intensa aventura italiana de Mario Conde, de la mano de Antibióticos. «Cuando estábamos negociando la venta de Antibióticos a Montedison la familia Ferruzzi, comandada por Gardini, empieza a tomar posiciones en la multinacional italiana. Y se genera un gran conflicto». Algo similar a lo que después fue KIO con los Albertos y Escámez, según detalla con precisión el empresario en uno de los muchos vericuetos por los que se entretiene el relato. Trabajo duro mantener la memoria de Conde fija en el discurso de la historia de la empresa leonesa.

Conde ofreció a Schimberni comprar el 3% de Montedison para favorecer la operación y fortalecerle frente a Gardini (que tenía un 15% de la multinacional). Pero a cambio le exigió un puesto en el consejo de administración. Conde y Abelló invirtieron 18.000 millones de pesetas en aquella operación: era la inversión más importante que ningún empresario español había hecho fuera del país hasta entonces.

De este punto de la aventura nace otra de las circunstancias que marcaron después la vida del empresario gallego. «Abelló había invertido el doble que yo, pero Schimberni se empeñó en que fuera yo, y no Juan, quien ocupara el puesto en el consejo. Él tenía más derecho por sus acciones, y ahí empezó un pequeño punto de fricción. Bueno, en realidad no fue tan pequeño».

El caso es que en este medio tiempo Gardini se había hecho ya con un 40% del accionariado de Montedison, y la prensa italiana cuestionaba el precio de venta que defendía la fábrica leonesa. «Pensé que Gardini iba a echarse atrás y me entró el nervio. Estaba en Palma de Mallorca, llamé a Italia y pedí su teléfono aunque no muy confiado en que fuera a hablar conmigo. Lo hizo, le dije que quería hablar con él y me citó en París a la mañana siguiente. Como no me daba tiempo a llegar al desayuno, me envió su avión».

En aquel encuentro el magnate italiano pidió a Conde que justificara el precio que pedía por la planta leonesa. «Antibióticos ganaba entonces casi 5.000 millones de pesetas, el tipo de interés era entonces de casi el 20%. El coeficiente multiplicador, pun, pun, más un 10% de plus que no es nada-¦ Total, 450 millones de euros. Me dijo que sí, y que siguiera en el consejo».

Especialista en «pulir»

Encaje de bolillos en las cuentas de «un especialista en pulir empresas». Así lo define José Antonio Carro: «¿Que si revolucionó la gestión o rentabilizó lo que había? En los tres o cuatro años que estuvo hubo cambios, pero sobre todo rentabilizó lo que había, pulió la empresa. Esa era su especialidad, ya lo había hecho con los laboratorios Abelló, se los vendió a los americanos y cuando se dieron cuenta de lo que habían comprado despidieron a todos».

El sindicalista pone un ejemplo de esa -˜habilidad-™ de Conde para «hacer una fotografía ideal». A finales de los 80 los países que llevaban tiempo en la UE jugaban ya con exigencias medioambientales importantes. «En España eso aún era una novedad. Pero Conde se dio cuenta de que tenía importancia». Gastó 500 millones de pesetas en construir una depuradora aeróbica en la fábrica, mientras los directivos se llevaban las manos a la cabeza pensando que se había vuelto loco. «Cuando vinieron los italianos les enseñó la fábrica, y la depuradora, donde un grupo de personas llevaba dos años destinado sin hacer nada». Poco después de comprar la empresa Montedison tuvo que afrontar una inversión de casi 5.000 millones de pesetas para construir una depuradora «de verdad», que cumpliera con las exigencias medioambientales europeas. «Pero él vendió la fábrica a precio de oro».

Fue por poco tiempo. Banesto se cruzó entonces en la vida de Mario Conde, y el resto de los negocios pasaron pronto a la historia. Más rápido que su relación con aquellos controvertidos potentados. Conde recuerda: «A Gardini le traicionaron. Fue demoledor ver a aquel hombre vital, tremendo, libre, con enorme fuerza y pasión por la vida-¦ Nos gustaba navegar juntos. Y de repente se pega un tiro. O se lo pegan-¦ Yo personalmente creo que él se mató, que no pudo soportar ver a su familia arruinada. Un día estaba con Lourdes (la mujer de Mario Conde) en una de las casas de Gardini en Venecia y me presentó al marido de una de sus cuñadas. Le dije -˜Raul, este te traicionará-™. Me dijo -˜No, il marito de la mía Alexandra no-¦-™ Le traicionó».

Demasiados trapos sucios para una operación aparentemente sencilla pero evidentemente complicada, con muchas más implicaciones de las que pudieron sospechar nunca quienes iniciaron aquella inocente aventura de producir penicilina para atender las necesidades de un país que despertaba a los avances sanitarios. Aunque Mario Conde tiene respuesta para casi todos ellos. Incluso para las aventuras de evasión fiscal de Montedison en Cura çao, por las que también tuvo que declarar. «Todas las empresas utilizan los paraísos fiscales. Los sistemas capitalistas son bastante simples, y crean sus propios mecanismos de salida de la riqueza. En tiempos de la UCD se planteó convertir a Canarias en uno de ellos, pero se descartó, porque somos más papistas que el papa-¦» Pero esto, una vez más, es otra historia.

La del final del control nacional de Antibióticos se tradujo en una cantidad de dinero para Conde y Abelló poco frecuente en aquella época. «Yo gané 13.500 millones de pesetas de entonces limpios de polvo y paja». Abelló al menos el doble. ¿Y cuánto más ganó con la venta de las acciones de Montedison? «Perdimos, muy poco pero perdimos. Cuando vendimos en bolsa había bajado la cotización. Éramos varios socios: Abelló, Quiralte, Botín y yo. Se pusieron nerviosos e insistieron en vender-¦» Banesto era ya un horizonte demasiado cercano.