«Intenté captar nuevos mercados para Antibióticos, pero fue necesario vender»

Mario Conde asegura no sentir miedo de nada, ni siquiera de hablar. De lo pasado y de lo presente, porque no sólo no vive de sus recuerdos, sino que se ha empeñado en aguijonear a una sociedad dormida, a un empresariado pasivo que en su opinión debe tomar las riendas del país. Analiza el presente con las claves del pasado, pero con perspectiva de futuro. Y recuerda al detalle su paso por León, a mediados de los 80, en lo que fueron sus primeros pasos como empresario y su despegue hacia el estrellato financiero y mediático.

-”En su biografía dice sobre Antibióticos: «Me gustó mucho la empresa. Y ahí empezó el lío». ¿Cómo se hizo con el 23% del accionariado, y cómo recuerda aquellos años?

-”En 1982 ya había vendido laboratorios Abelló y trabajaba con Juan Abelló, que formaba parte de Antibióticos. Se empeñó en que yo fuera consejero delegado, y decidimos invertir en la empresa. Los recelos de otro de los socios, Zeltia, hicieron que al final tomáramos el control de la compañía. Cuando comencé Antibióticos ganaba 300 millones de pesetas, cuando se la vendimos a los italianos el beneficio real era de 4.500 millones. Reformamos la gestión y cambiamos muchas cosas, hasta que nos hicimos un papel enorme en el mundo. En aquel momento, para seguir creciendo, sólo podíamos fusionarnos con otro a nivel mundial o captar nuevos mercados. Me fui a India, y allí tuve una de las experiencias más dramáticas de mi vida: el ministro de Sanidad me dijo que su problema no era tener penicilina, sino un exceso de población. Luego fui a Argentina, pero Raúl Alfonsín no quiso enfrentarse con la familia Bagó, que dominaba (y encarecía) el mercado. Así que se impuso la necesidad de integrarse en un proyecto mayor. En aquel momento la multinacional italiana Montedison se preparaba para comprar una fermentadora de penicilina en Suecia y fracasó la negociación, así que se acercaron a nosotros y llegamos a un acuerdo para vender la planta leonesa en 450 millones de dólares de la época.

-”El Gobierno español tenía dudas sobre perder el control de la farmacéutica española más grande del momento.

_No tuvimos que hacer nada, Mario Schimberni, entonces presidente de Montedison, se encargó de que nos recibiera el presidente del Gobierno. González nos recibió al presidente, a Abelló y a mi y de ahí salimos con la autorización de la operación. ¿Cómo consiguió Schimberni que le recibiera González inmediatamente? No lo sé.

-”Pues hay varias teorías...

-”Sí, pero yo esto es lo que sé.

-”De hecho se habló de que el líder de los socialistas, Bettino Craxi, había solicitado a González que no pusiera pegas al proceso. Y fue el Consejo de Ministros el que aprobó expresamente la venta.

-”Se ha dicho de todo. Y es cierto que la autorizó el Consejo de Ministros, pero veníamos de una política intervencionista y era la primera farmacéutica del país, entonces no era una situación extraña.

-”Años después se seguía relacionando esta venta con Manos Limpias en Italia, a usted le llamaron a declarar.

-”Me citaron mucho tiempo después en España a una comisión rogatoria, a propósito de un agente de bolsa que se decía que llevaba las finanzas de Craxi, que tuvo que exiliarse a Túnez por el escándalo. Me preguntaron si había pagado a ese hombre, pero no le pagué ni un duro. Schimberni era miembro del PSI, ¿Pagó? No lo sé.

-”Abelló y usted se hicieron entonces con un 3% de Montedison por 18.000 millones de pesetas, la inversión más grande realizada hasta entonces por españoles fuera del país. Y ocupó un puesto en el consejo de administración cuando Gardini se hizo con la multinacional. ¿Fue un momento complicado?

-”Propusimos quedarnos con parte de la multinacional para facilitar la venta de Antibióticos. Lo lógico es que Abelló hubiera ocupado el cargo de consejero, pero Schimberni se empeñó en que fuera yo. Eso dio lugar a fricciones entre nosotros no tan pequeñas. Cuando estábamos negociando Raúl Gardini, de la familia Ferruzzi, se hizo con el 40% del capital de Montedison; mientras en Italia se comentaba que el precio que se pagaba por Antibióticos era excesivo. Ante el temor a ver fracasar la operación me reuní con Gardini en París. Me pidió que le justificara el precio. El beneficio de Antibióticos eran 5.000 millones, el tipo de interés estaba a más del 20%, el coeficiente multiplicador,... Y un plus del 10%. Le pareció bien. Y entré en el consejo. Y también en Banesto, donde Abelló estaba empeñado en invertir las ganancias de Antibióticos. Poco después se produjo la OPA que me llevó a la presidencia del banco, y tuve que dejar Montedison. Gardini se enfrentó entonces con el poder establecido en Italia, y le destrozaron, arruinaron a una de las familias más ricas del mundo. Poco después se suicidó, o le suicidaron, según las versiones.

-”Estuvo en el meollo de la gran empresa italiana justo cuando se «fraguó» el escándalo Manos Limpias.

-”Montedison nunca estuvo implicada en eso.

-”¿Ni a través de su filial en Curaçao?

-”Todas las empresas grandes utilizaban los paraísos fiscales para rebajar sus impuestos, y es una utilización legal, porque existen tratados para utilizar una presión fiscal reducida. Sólo que los ciudadanos no suelen acceder a estos servicios.

-”Cuando vendió Antibióticos su fortuna personal creció en 13.500 millones de pesetas. Declaró: «Se me colmó la avaricia». ¿Ganó aún más con la venta del 3% de Montedison?

-”No, ahí perdimos, no mucho pero perdimos. En cuanto a las ganancias de Antibióticos, recuerdo aún con un enorme cabreo que tuve que pagar 1.500 millones a Hacienda, y eso que utilicé un agujero legal de tributación reducida a través de la donación a hijos, que por cierto el Gobierno eliminó al año siguiente. En 1973 ganaba 40.000 pesetas al mes y en 1987 firmaba un talón del IRPF por 1.500 millones.

-”Cuando vendió la empresa, ésta tenía más de 2.000 empleados y ganaba miles de millones. ¿En qué ha fallado?

-”No lo he seguido, pero hubo varios factores. Trabajábamos con patentes sobre el procedimiento, y al entrar en Montedison estas patentes pasaron a otras manos. Además las multinacionales llegaban a acuerdos para defenderse unas de otras. Supongo que entonces comenzó la decadencia. Además, la empresa necesitaba unas inversiones muy importantes en fermentadores y depuración que yo esperaba hacer fuera en parte. Rehacer todo aquello no era rentable.

-”¿Pensaba entonces que como empresario y financiero iba a llegar a las cotas que alcanzó?

-”No. A mi me gustaba el derecho, concretamente estudiar el derecho penal. Y acerté, no como estudioso, sino como sufridor.

-”Defíname la cultura del pelotazo.

-”Ganar dinero sin esfuerzo. Por ejemplo un político que recalifica un terreno que de repente vale más, sin ningún esfuerzo creativo.

-”Pues suele identificarse con las operaciones en las que se ganaba mucho dinero.

-”Conseguir que una empresa que gana cien gane 5.000 con 14 horas de trabajo al día ¿es cultura del pelotazo? Entonces sí, estoy encantado de ser cultura del pelotazo.

-”¿Llegó a perder contacto con el mundo real, en medio de tantos admiradores?

-”Es inevitable. Intenté mantenerlo conservando a mis amigos de siempre, y la experiencia fue nefasta. Las dos únicas traiciones serias que he tenido en mi vida son las de dos amigos, para los demás sólo era el presidente de Banesto.

-”¿Cuántos aduladores se convirtieron en detractores?

-”Todos. La diferencia entre unos y otros es dónde está el adulado y dónde el vituperado.

-”¿Es más poderoso ahora que antes?

-”Sin duda, ahora me conozco, sé cómo he sabido resistir. Ser presidente de un banco es relativamente fácil, pero pasar quince años de prisión sin vender ni un milímetro de tu dignidad no es tan fácil. La gente empieza a acercarse a la persona, antes se acercaban al personaje.

-”La inteligencia ¿le ha valido más en los negocios o en lo que le ha traído la vida después?

-”La inteligencia me ha servicio para entender, y a veces entender es peligrosísimo. Entendí cómo funcionaba el poder en España y me metieron en la cárcel. Si hubiera sido más tonto seguiría siendo presidente de banco.