María del Dado Alonso, directiva financiera leonesa: “Vi en las finanzas el idioma con el que se explicaba el mundo”

María del Dado Alonso Sánchez es una destacada directiva leonesa con amplia experiencia en finanzas internacionales y comercio electrónico. Actualmente, ocupa el cargo de Group CFO (directiva financiera) en Nebius, una empresa tecnológica que cotiza en el NASDAQ, puesto que desempeña desde 2025. Se encuentra en ránking de "Las Top 100 Mujeres Líderes 2025" en la categoría "Top 10 Exterior" y representa al Institute of Management Accountants (IMA) en el Grupo Asesor de Contadores Profesionales en Empresas (PAIB) de la Federación Internacional de Contadores (IFAC). Previamente, ocupó roles de alta dirección financiera como CFO del Berlin Brands Group (BBG), pionera multinacional en el modelo D2C (directo al consumidor), y CFO de Azerion, una plataforma neerlandesa de medios y entretenimiento digital. También ejerce como asesora de juntas directivas y equipos ejecutivos en organizaciones como AI4ALL y WILDERLAND, siendo una voz reconocida en el sector por su liderazgo en el escalado de empresas tecnológicas y su firme defensa de la diversidad e inclusión en el ámbito corporativo.

—¿Cómo comenzó su trayectoria?

—Dado: Nací y crecí en León, lejos de todos los centros financieros. En una familia relacionada con el ámbito sanitario, ya que mi padre era médico y mi madre enfermera, donde el esfuerzo y el trabajo duro han sido importantes. Desde pequeña nunca me incliné por la medicina o el área bio, sino que me interesaban mucho las finanzas. Vi en las finanzas el idioma con el que se explicaba el funcionamiento del mundo y esa curiosidad me llevó a querer salir, descubrir y pensar más. A los 18 años me fui a Madrid a estudiar a Icade y para mí fue el primer gran salto. No era independiente, pero cambié de ciudad y de ritmos. Tuve que pasar a la universidad y empezar a decidir cosas por mi cuenta. Al terminar la carrera comencé a trabajar en Siemens en España y, posteriormente, me fui a Alemania. He seguido siempre trabajando y estudiando guiada por la convicción de que la mejor inversión que puedes hacer es en tu propio desarrollo y esa ha sido mi leit motiv: crecer, crecer y crecer.

—¿Cuáles han sido los mayores retos durante su carrera?

—Dado: Han sido muchos y muy distintos a lo largo de toda la carrera. Durante mi trayectoria he sido minoría por varios motivos: género, idioma y cultura. Cuando eres minoría en el entorno en el que te encuentras necesitas dedicar un mayor esfuerzo que la media de los que te rodean. Eso ha sido el reto sostenido durante toda mi carrera.

Cuando empecé tuve la oportunidad de trabajar en Alemania para Siemens y, en ese momento, mi inglés era alto, pero no muy fluido. Yo invertí para irme a Boston 10 días y mejorar el idioma. Cuando tengo un reto intento fraccionarlo en trocitos para atacarlos uno a uno. Esta experiencia me abrió el camino para ir a Alemania. Como mujer, extranjera y sin alemán, me obligó a esforzarme extra para comunicarme y me tuve que adaptar rápido para comprender los matices culturales. Los alemanes son muy directos y se van muy pronto del trabajo. Por el contrario, en Madrid era raro el día que salía antes de las 20:00. En Alemania, si me quedaba hasta las 18:00, ya me miraban un poco raro. Entonces esta tónica de estar en minoría y tener que esforzarme ha forjado cómo lidero y me enfrento a los retos.

También he tenido retos importantes siendo financiera en empresas de rápido crecimiento. En 2004 estuve en Amazon, una época en la que la empresa comenzaba y era muy dinámica. Los desafíos estaban ligados a la velocidad, la complejidad y a saber tomar decisiones con información incompleta.

«Estar en minoría y tener que esforzarme ha forjado cómo lidero y me enfrento a retos»

Otro de los grandes aprendizajes fue entender cómo trabajar en empresas donde tienes a un CEO fundador de una empresa y no a un CEO de carrera. Esto pasó en Azerion y pasa ahora en Nebius. Cuando trabajas para el fundador se toma las decisiones de una forma distinta y te tienes que adaptar a ello. A medida que avanzas, subes peldaños, otras veces bajas y estos son cada vez más estrechos. Compites con profesionales que están iguales de preparados que tú y en esta carrera tienes que navegar con más sesgos. Para que una mujer suba en la carrera profesional no es una escalera, sino una escalada. Esa escalada es la que te acelera el crecimiento y te forma.

—¿Cuáles han sido los hitos o logros más significativos de su carrera de los que se siente particularmente orgullosa?

—Dado: En la carrera de liderazgo hay retos que si no alcanzas a determinadas edades, te condicionan tu potencial. Uno de los momentos que considero un hito fue cuando me convertí en directora financiera (CFO) de C&A Holanda con 40 años. Fue un punto de inflexión que no solo transformó mi carrera, sino también la forma de entender el liderazgo. Cuando llegas a roles de alta dirección tu función se mueve de manera estratégica y holística más que a cumplir una función.

Hay otro momento que no olvidaré nunca que fue cuando salimos a Bolsa en Azerion cuando era CFO del grupo. Cuando entré valía unos 100 millones de euros y cuando salí eran casi 500. Ese fue uno de los procesos más intensos y enriquecedores de mi carrera. Ahora estoy viviendo otro gran hito como CFO de Nebius, que crea infraestructura de Inteligencia Artificial. Estoy en un entorno en el que la empresa escala cada día, por lo que es muy exigente.

—En los últimos años, más mujeres han ascendido a puestos de responsabilidad, pero la brecha es todavía notable. ¿Qué retos quedan por superar para mejorar esta situación?

—Dado: Hoy en día se habla más de diversidad y la entrada en la carrera ya no es una barrera para las mujeres. Los niños y las niñas van a la universidad y acaban titulándose. En los niveles iniciales, no creo que haya barreras, ya que las mujeres acceden con normalidad a puestos en los que antes ni se las consideraba. En este punto sí que veo un avance real. No obstante, la realidad es que la brecha aparece más arriba cuando comienzas la carrera hacia la dirección. Es importante ser conscientes de que existe porque es el primer paso para resolver el problema. El gran reto sigue siendo llegar a esa masa crítica de mujeres en los puestos de liderazgo. Cuando en una sala hay una sola mujer la conversación y los códigos siguen siendo genuinamente masculinos. Cuando existe al menos un 30% de mujeres todo cambia: cambia cómo hablas, cómo se te escucha y cómo se toman las decisiones. Esto es un punto de inflexión que sigue lejos en muchos sectores. Esta misma semana he estado en reuniones donde era la única mujer y esto pasa con cierta frecuencia.

«El talento abre puertas, pero la red acelera carreras»

Por otro lado, existe una diferencia en la autoridad. Hay una disparidad entre la autoridad que realmente tiene una mujer por su experiencia en comparación con la autoridad que socialmente se la reconoce. Esto está ligado a cómo se interpreta en comparación con un hombre. Ahí realmente las mujeres vamos mal porque socialmente la diferencia de autoridad es bastante grande. Con una igualdad de talentos una mujer necesita haber generado un ‘wow’ para pasar a la siguiente fase, mientras que a un hombre se le asume. Esto no viene por falta de voluntad de diversidad, sino por inercias culturales presentes. Eso es lo que debemos atacar.

En nuestra sociedad se habla de conciliación y se asocia como un reto para las mujeres, ya que las sitúa en casa, pero desde mi punto de vista se debe cambiar por corresponsabilidad. Este término sitúa a las mujeres en igualdad en la vida pública y no solamente en casa. Un reto importante es seguir avanzando en corresponsabilidad y tener en cuenta que no hay suficiente presencia femenina en la dirección. Hemos avanzado en visibilidad y acceso, pero hay cosas de fondo que siguen igual que hace 20 años. No todo está resuelto.

—Durante su carrera ha estado en varios puestos de liderazgo en grandes compañías. ¿Cuál es el secreto del éxito?

—Dado: Tienes que tener un poco de todo, pero si tuviera que resumir el secreto del liderazgo empieza con una convicción muy simple: tienes que creer en ti misma incluso, cuando el entorno pone a prueba tu confianza. La autocrítica es necesaria, pero no se puede convertir en un arma contra ti misma. A lo largo de mi carrera he tenido que aprender a no dejarme arrastrar por las presiones externas porque te paralizan. Transformar esas críticas en motivación para seguir adelante es lo que te sostiene cuando todo se complica. Los líderes están para tomar decisiones cuando las cosas se complican. Además, hay dos capacidades importantes: visión y ejecución. El líder necesita tener una visión estratégica clara, saber hacia dónde debe ir la organización y conocer cuáles son las decisiones adecuadas para avanzar. No obstante, esto no sirve si no eres capaz de activarla y la consigues movilizando a tu equipo y generando confianza. Liderar es saber hacia dónde vas y llevar a quien lo hace posible.

—¿Qué consejo le daría a las próximas líderes?

—Dado: El primer consejo es que no tengan miedo de reconocer su ambición. Cuando tenía siete u ocho años me preguntaron qué quería ser cuando fuera mayor y yo respondía que jefa. Muy probablemente no sabía la implicación que eso tenía. Mi mejor recomendación a las mujeres es que no pidan permiso para poder liderar. Liderar es querer tener poder para cambiar y hacer cosas. No deben sentir que por aspirar a un puesto de liderazgo es excesivo o impropio.

El segundo es aprender a decir que no. Si no pones límites, acabas haciendo cosas que te limitan. Poner fronteras es una forma de proteger el crecimiento y ayuda a que avances más rápido.

El tercero es que no caminen solas. La sororidad no es un concepto y puede ser una estrategia profesional que impulse carreras. Deben rodearse de mujeres que les inspiren y aprovechar la red. El talento abre puertas, pero la red acelera carreras.

—En algunas ponencias ha defendido el valor de la IA para el liderazgo. ¿Cree que esta herramienta puede ser una amenaza para el trabajo humano? ¿Qué beneficios aporta a las líderes?

—Dado: La amenaza no es la IA, sino no saber usarla. Existe un estudio del Boston Consulting Group en el que compararon la actividad de consultores del grupo que utilizaban IA con otros que no la empleaban. Vieron que la IA no hacía mejores a los que ya eran excelentes, pero aquellos consultores de niveles intermedios que la usaban eran capaces de hacer proyectos mejores. Parece que la IA eleva de forma notable el rendimiento de aquellos trabajadores de niveles intermedios. Creo que democratiza el desempeño y multiplica el valor y el talento, por lo que no aporta solo velocidad, sino también calidad.

—Como leonesa ¿qué deberes tiene la provincia de León para seguir creciendo?

—Dado: Llevo 30 años fuera de España, pero pasó mis vacaciones en León. He visto que en los últimos años ha cambiado mucho y se ve mucho dinamismo. La Universidad de León ahora es capaz de ofrecer grados más variados. Cuando estudié en León no había prácticamente nada.

Por otro lado, la ciudad cuenta con toda una red de infraestructura a nivel logístico y de conexiones físicas y digitales. Esto es algo que ha ido avanzando, pero como leonesa me gustaría que siguiera creciendo más. Creo que hay que seguir potenciando y apostando por la innovación, especialmente la digitalización. No necesitas estar en Madrid o Barcelona para trabajar en ese campo. La colaboración público-privada debe ser capaz de atraer talento porque es el verdadero motor. Necesitamos crear un entorno que conecte la universidad y empresa para ofrecer a los jóvenes proyectos competitivos y empleo cualificado. Cuando terminas de estudiar no te apetece irte de tu ciudad si hay verdaderas oportunidades. Por ello, es importante crear 'hubs' para que los jóvenes leoneses puedan ser exitosos en la provincia y no poner trabas para la creación de proyectoS. El otro aspecto clave en León es la agroindustria porque tenemos campo y se pueden crear alianzas estratégicas con determinadas universidades. Al final, la clave es escoger un sector estratégico para impulsarnos de forma integral desde la colaboración pública, la universidad y la inversión privada.