Diario de un médico: horizonte tras la batalla

Los pulmones pasaron de ser una esponja liviana a convertirse en una masa compacta inflamada llena de un líquido que se endurecía y que hacía que esa esponja se fuera llenando de cemento». Juan Abarca Cidón, presidente de HM Hospitales ha alumbrado una obra que está a medio camino entre el Yo acuso de Emile Zola y Descargo de conciencia, de Pedro Laín Entralgo. Cuando todo se tambalea es un ensayo sobre la pandemia que arrasó para siempre la manera de enfrentarse a lo imposible, una meditación acerca de la naturaleza humana, de lo bueno y lo peor, de cómo los errores sirven también para sacar lo mejor de profesionales y pacientes, y un recordatorio sobre por qué la improvisación y las malas decisiones matan.

Este diario íntimo de pandemia se subtitula Gestionar lo imposible, una manera cercana a la definición de lo que supuso para la sociedad la guerra contra un virus mortal. Como Bernard Rieux, Juan Abarca podría decir que se dejó todo al azar cuando el azar no tiene miramientos con nadie, pero no es así. La mirada compasiva de este médico usa la palabra no para saldar deudas sino para trasladar cómo superar los fallos del sistema para que no vuelvan a repetirse. Hay una frase terrible, que da la dimensión de la locura de los primeros días. Dice el doctor que después de las ucis, no había nada más que el vacío para explicar la náusea a la que se enfrentaban los profesionales en sus hospitales, y eso a pesar de que puso en marcha un mecanismo de trabajo que les llevó a multiplicar camas y ucis casi de la nada. Así, HM pasó de 900 camas a 1.200 y de las 65 ucis que tenían lograron llegar a 280. Un milagro, uno de tantos que hizo que los 80.000 muertos que provocó el covid en 2020 no se multiplicaran de manera aterradora. La primera crítica surge por las incoherencias porque, tras la recomendación del día 3 de cancelar todos los eventos, el Ministerio de Sanidad restó importancia a la crisis el día 7, un día antes de la manifestación por el día de la mujer, cuando ya había más de cien mil contagios. Juan Abarca califica las consecuencias de esa decisión de «dramáticas». «La falta de medidas políticas fue clave porque en Madrid cuando nos quisimos dar cuenta ya teníamos encima la pandemia. En Barcelona tardó como 4 o 5 días más en empezar, tiempo suficiente para saber la dimensión de lo que venía», subraya y añade que las recomendaciones de salud pública cambiaban de la mañana a la noche. «¿Por qué? Porque hasta el principio, los primeros días, no sabíamos cómo se contagiaba el virus, qué había que hacer, no sabíamos que los pacientes asintomáticos podían contagiar. Era una situación totalmente nueva, desconocida, en la cual las instituciones, los organismos intentaban adaptarse cada tres minutos». El doctor pone como ejemplo que en un primer momento la Comunidad de Madrid decidió que todos los pacientes fueran ingresados en la sanidad pública y al día siguiente se dio cuenta de que era imposible. «Todo iba muy rápido. Las notificaciones que venían del ministerio pasaban a la Comunidad de Madrid y, cuando las transmitíamos en nuestros hospitales, llegaban recomendaciones nuevas». Sin embargo, el presidente de HM Hospitales no busca culpables. «Mire, esto no es una venganza contra nadie. Al revés porque en la gestión de la pandemia las cosas se hicieron lo mejor que se pudo. Era una situación inédita a la que nos tuvimos que adaptar de la misma forma».

Cuando todo se tambalea es una historia de héroes, las de los médicos y enfermeras, las de los ingenieros de los hospitales y sus gerentes, pero también de lo que el doctor llama los invisibles, todos los profesionales a los que nunca se ve pero que fueron fundamentales para que la estructura no se derrumbara. Son los trabajadores de mantenimiento y los profesionales de la limpieza. «Entraban en las habitaciones y duplicaban las tomas de gases, construían ucis en las aulas, y entraban en la habitación para limpiarla cuando los pacientes morían. Verá, un hospital, su día a día, es una empresa muy complicada en la que interfieren muchas profesiones diferentes y, por eso, todos deben funcionar como una rueda», explica Abarca, que subraya que, a pesar de que todos los departamentos se estresaron hasta el máximo, funcionaron. «Por eso pudimos en apenas dos semanas duplicar habitaciones y multiplicar por cinco las camas de ucis. El doctor divide el libro en tres partes: el homenaje a los profesionales —«entraban en las habitaciones sin saber cómo se contagiaba al virus, dando prueba de cómo reaccionar en una situación extrema»—, la gestión de la crisis, cómo se adaptaron a la avalancha, a todos los problemas y dificultades , y la auditoría que él mismo realiza y que, en sus palabras, se resumen en lo que se hizo bien, lo que no se hizo y lo que se pudo haber hecho.

Mirar cara a cara al terror

Pero esta auditoría tiene mucho más y la virtud de convertirnos en espectadores de excepción de una trama que se nos obvió. De nuevo, resuenan las palabras de Camus — el sueño de los hombres es más sagrado que la vida para los apestados— y las frases de Abarca Cidón nos muestran lo ajenos que fuimos a pesar de la pesadilla compartida. El 19 de marzo llegó la instrucción del ministerio que prohibía las visitas hospitalarias y ordenaba el aislamiento estricto de los pacientes ingresados por covid, incluidos los ingresados en situación terminal, con la intención de evitar los contagios y preservar los equipos de protección personal. El doctor confiesa que todavía se arrepiente de ello a pesar de que reconoce que cumplieron con lo que se les mandaba. Sin embargo, asume que «desde el punto de vista humano fue una brutalidad»: «Permitimos que miles de personas murieran solas, sin una mano que agarrar, salvo la de los profesionales sanitarios, sin una mirada familiar, sin una despedida. Convertimos la protección en abandono y la prudencia en aislamiento absoluto».

Juan Abarca habla del desgarro, del cansancio, del miedo y de cómo los profesionales se sobrepusieron a todo para salvar vidas y acompañar a los pacientes. «Fue un teatro terrorífico, desde el punto de vista humano y psicológico. Había una enfermera en el peor momento, cuando los enfermos morían solos, que no podía más. «Apoyada en una pared, respiraba hondo antes de entrar en una habitación. No lloraba, solo se recomponía. Y bueno, yo me acerco y le digo a la enfermera que tiene que reponerse, porque los enfermos no nos tenían más que a nosotros y no podíamos desfallecer». El doctor alaba cómo los médicos olvidaron la especialización para ponerse delante de los pacientes, orientados por los internistas, para poder atender a todos los pacientes y se detiene ante lo que para algunos de ellos supuso tomar decisiones que en otro momento habrían sido imposibles. Se refiere por ejemplo al que tuvo que tomar el profesional que, mirando la pantalla de la UVI, tenía que decidir a quién le va a poner el siguiente respirador. «Una decisión tan terrible requiere un ejercicio de racionalidad casi mecánica, porque si no, no lo hubieran podido suportar. Los médicos sabemos que los pacientes a veces se mueren, incluso por errores y por fallos, pero para lo que no estamos preparados es para saber que se mueren porque no podemos atenderlos o porque no hay suficientes recursos», lamenta el presidente de HM, que reivindica el ejercicio contra el silencio y la ignorancia que supone este ensayo. «La sociedad no ha hecho el duelo. Estamos hablando de una tragedia que no es comparable con nada. Dése cuenta de que en Madrid murieron 15.000 personas en seis semanas. Ni en una guerra sucede algo así». Hay un detalle que revela la magnitud de la crisis. Y es que un día, los hospitales se quedaron sin presión para el oxígeno. «Cuando el ingeniero me lo comunicó fue un golpe tremendo porque era algo inimaginable. Y piensas ¿cómo salgo de esta? Porque claro, los hospitales tuvieron que enfrentarse a un 20% más de pacientes que tenían que recibir un flujo alto de oxígeno. Figúrese. Es como si en un edificio se abren todos los grupos a la vez y empiezan a perder presión». También superaron ese reto. Hay niveles de responsabilidad y el Estado se lleva en este caso la peor parte. De hecho, el doctor explica que ante la ausencia de respiradores, consiguieron que otra cadena de hospitales les dejara doce. Los tuvieron que trasladar por carreteras secundarias como si fuera material de contrabando para que no se los requisaran. «Sí. Es que nuestro sistema de transferencia se ha pasado de vuelta, se ha centrifugado y cuando llegó una situación en la cual la gestión técnica era imprescindible, nos dimos cuenta de que el Ministerio no tenía capacidad, no tenía recursos, ni para comprar, ni para nada». Además, explica que la pandemia demostró que no había ninguna coordinación real entre las comunidades autónomas. «Mientras fallecían cientos de personas en la Comunidad de Madrid, otras autonomías, a las que el virus no había llegado, se guardaban los respiradores por si acaso», denuncia y señala que la pandemia fue una demostración del coste que supone la burocracia: «La pandemia fue un gran espejo de cómo el Estado se iba deshilachando». Se tomaron decisiones mediatizadas por la ideología y se hicieron cosas que no respectaron el derecho administrativo. Tenemos un Estado totalmente anquilosado. Nuestra gestión en dos semanas como empresa privada demostró que la crisis requería una flexibilidad que el sistema convencional no permitía».

Salud vs economía

— ¿Cómo habría hecho usted las cosas de haber estado en el Ministerio?

Y el médico se toma unos momentos para contestar. «Lo que quedó claro es que si no hay salud, la economía se cae. Si la gente muere, no sale a comer, ni viaja. Yo creo que eso quedó en evidencia. Al principio se hizo lo que se pudo. El encierro fue un mal necesario porque no sabíamos a lo que nos enfrentábamos. Después supimos que a pesar de todos los contagios, de los 30.000 muertos en esa primera ola, cuando en abril se hace el primer estudio de la enfermedad, solo se había contagiado el 5% de la población, así que imagínese las muertes que habría habido sin el encierro. Posiblemente habríamos llegado a un 20% y las muertes habrían llegado a las cien mil personas». Sin embargo, Juan Abarca se muestra tajante con lo que ocurrió en la segunda y en la tercera ola. «La segunda conincidió con el verano y había que rebajar en cierto modo el estrés social, pero yo creo que en la tercera hora —que él llama la ola evitable— las cosas no se hicieron bien». El presidente de HM Hospitales considera que tomar medidas una semana antes de Navidad habría permitido cortar la cadena de transmisión. Y es que explica que el 11 de diciembre se detectó que la curva empezaba a subir y ocurrió como en la primera ola, con el contagio de familias enteras y un nuevo pico de ingresos que califica de «brutal». De hecho, en la tercera ola fallecieron 3.000 personas, la misma cifra que en la primera. «Es una prueba bastante palpable de que se pusieron por delante otros intereses por encima de salvar vidas», zanja. Cuando todo se tambalea no es una lectura fácil. Cuando cierras el libro te asaltan imágenes que creías olvidadas y la complacencia que siete años después podíamos sentir se desvanece. Y es que Juan Abarca revela que la mayor parte de las grandes reformas que había que llevar a cabo siguen pendientes y reflexiona cómo perder una crisis como oportunidad de transformación es una forma silenciosa de derrota. Sin embargo, hay un tiempo para la esperanza. Surge cuando se refiere a la suma de la vocación y la voluntad de tantos: «Esta crisis la gestionamos desde la libertad a estar dispuestos a perderlo todo», asume en uno de los capítulos del libro, pero alerta de que ningún país debería basar su seguridad sanitaria en el heroísmo permanente. «Debe fundamentarse en estructuras sólidas, previsión y planificación».

««Permitimos que miles de personas murieran solas, sin una mano que agarrar, sin una mirada familiar, sin una despedida»